阿裡巴巴和亞馬遜“必有一戰”，馬雲能贏嗎？
已經身經百戰，並令許多競爭對手“聞風喪膽”的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿裡巴巴和馬雲的攻勢呢？
來源：《中國企業傢》
一個“歷史性”的轉折點似乎即將出現瞭：阿裡巴巴的市值有望超越亞馬遜。
美國時間8月24日收盤之際，阿裡巴巴的總市值為4455億美元，距離亞馬遜的4552億美元相差無幾——不用一個漲停板就可迅速超越。2017年以來，兩者之間的距離已經在快速縮小：一方面，阿裡巴巴股價漲幅超過80%，在問鼎亞洲首傢市值超越4000億美元的上市公司之後繼續一路攀升，相反，亞馬遜則在二季度財報公佈後股價下滑，總市值也從剛剛沖刺的5000億美元大關跌落，一路下行。
在全球第一大電商寶座的比拼中，華爾街的投資人也舉棋未定。
不止一位分析師指出亞馬遜會成為首傢市值過萬億的公司；而另一些人——可能是對亞馬遜常年“虧損”的故事心生厭倦瞭，拿其與阿裡巴巴的利潤率相提並論，認為後者在增長性上更勝一籌。
實際上，不管是亞馬遜，還是阿裡巴巴，兩者的業務都早已超越瞭電商的范疇，從原本的在線零售業務又生發出瞭更多的業務枝杈——這種拓展沒有讓兩者漸行漸遠，而是讓兩者的版圖越來越相近。正如《紐約時報》的報道所欲言的那樣，阿裡巴巴和亞馬遜在全球范圍內“必有一戰”。
已經身經百戰，並令許多競爭對手“聞風喪膽”的亞馬遜和貝索斯， 能否敵得過阿裡巴巴和馬燕窩功效雲的攻勢呢？
最勢均力敵的對手
不可否認，阿裡巴巴已經成為亞馬遜最勢均力敵的對手。
兩傢均以電商起傢，在主營業務上自不必說，易觀國際的數據顯示，2016年中國網上零售B2C的排名中，天貓占據瞭57.5%的市場份額，亞馬遜中國僅為0.9%；而在大本營，亞馬遜這傢1995年就創立的網上零售店則有著無可爭議的地位——占據美國34%的在線零售市場；華爾街公司Needham的研究報告則指出，到2021年，亞馬遜的市場份額可能增至50%。
兩者相繼發佈的截止6月30日的季度財報顯示，在過去的三個月中，阿裡巴巴主營電商業務的營收為430億元，同比增長58%；而亞馬遜的零售業務則為329億美元，其中產品銷售收入為238億美元，除此之外是面向第三方以及會員的服務收入。
盡管從收入上來說，阿裡巴巴與亞馬遜還相距甚遠，但美國頂級基金經理人Gorden Lam在接受《福佈斯》采訪的時候指出，投資阿裡巴巴比亞馬遜更好，因為前者的利潤率更高——實際上從亞馬遜創立以來，虧損就是20多年的常態，即便有利潤，也幾乎可以忽略不計。
至今，亞馬遜的年度業績報告都是以創始人貝索斯在1997年寫就的那封致股東的信作為開頭，其中強調要大膽投資，不計較短期盈利。因此，一旦有瞭可觀的利潤，亞馬遜第一反應就是投入新業務：比如網絡雲、Prime會員、智能物流等等。
在這些方面，前幾年的阿裡巴巴對亞馬遜，可謂亦步亦趨。比如網絡雲服務業務，亞馬遜於2006年開始推出AWS，2017年二季度的AWS雲服務收入為41.00億美元，比去年同期增長42%；阿裡巴巴則於2009年推出瞭阿裡雲，截止6月30日的上個季度營收為24億元。
雖然談不上後來者居上，但是阿裡雲明顯已經成為亞馬遜AWS一個潛在的強勁對手。高盛2016年就發佈研報指出，AWS真正的競爭對手並不在美國，而是來自中國的阿裡巴巴；並預測阿裡雲到2019年營收將達到50億美元，估值將達到420億美元，而AWS屆時的估值將為1780億美元。
此外，阿裡巴巴於2017年6.18前正式推出“天貓出海”業務，計劃通過天貓平臺，使中國的制造商和品牌商能夠對接海外市場——較之於亞馬遜在中國推出的“全球開店”項目，行動也晚瞭一年多的時間。
不過在新零售的探索中，長期在亞馬遜後面充當“跟隨者”角色的阿裡則有望扳回一局，最典型的例子就是它所投資的盒馬鮮生。據說亞馬遜曾到此參觀，有外媒則指出，亞馬遜對全食超市的收購，是在“偷師阿裡巴巴”。
如今看起來，新零售無疑拉近瞭阿裡巴巴和亞馬遜之間的距離，讓兩者終於站到瞭同一個起跑線上。比如亞馬遜的無人實體商店Amazon Go剛剛推出，阿裡的無人超市“淘咖啡”就緊隨其後，並且相比於前者隻能支持20人同時進店，“淘咖啡”則能支持50個人——德銀在分析報告中指出，阿裡巴巴的新零售戰略已經走在亞馬遜之前。
鬥爭路數
無論從哪方面看，阿裡巴巴都已經成為亞馬遜最大的威脅；不過亞馬遜，也是有著豐富鬥爭經驗的沙場老手。
1995年成立的時候，亞馬遜隻是一傢“網上書店”，相對於當時的巴諾連鎖書店來說，是一個無足輕重的小角色，卻挫敗瞭當時財大氣粗的巴諾的網上書店的反擊計劃；之後，希望成為“萬貨商店”的亞馬遜又成為沃爾瑪的“眼中釘”，不過2015年亞馬遜的市值超過瞭後者這傢全球最大的零售商，因為推出瞭Kiva機器人，探索無人機送貨等全新模式的亞馬遜已經如貝索斯所願，擺脫瞭一傢零售商的業務疆界，成為一傢更具增長潛力的科技公司。
在亞馬遜歷史上的諸多戰役中，它憑借更加靈活的“互聯網基因”抵禦和削弱瞭傳統大公司的進攻實力；同時，對於那些不斷冒出來的、蠶食其地盤的初創公司，亞馬遜又有足夠的資本進行價格輾殺。
《一網打盡》一書中提到瞭滴雞精哪裡買亞馬遜對母嬰類網站Diapers的狙擊，亞馬遜在這傢網站開展一年後才涉足嬰兒用品，為瞭將後者逼入死角而不得不選擇“賣身”，亞馬遜啟動瞭瘋狂的降價攻勢：比如一箱在Diapers網站的幫寶適紙尿佈標價45美元，而通過訂閱和保存的亞馬遜客戶隻需要20多美元就可以購買——僅在紙尿佈品類，有人當時預計亞馬遜在之後3個月的損失就會達到1億美元——但借助於此，亞馬遜不僅擊潰瞭Diapers網站的心理防線，也將同時參與收購的沃爾瑪打瞭個措手不及。
但這些手段對於阿裡巴巴來說，則未必湊效，不管是互聯網企業的效率和創新力，還是投入價格戰的“資力”，兩者都算是旗鼓相當；不過，從另一方面來看，兩者也各有短板。
相比於亞馬遜，阿裡巴巴的支付業務更具想象空間，盡管早在2014年，阿裡巴巴就將旗下的支付寶、餘額寶、招財寶、螞蟻小貸、網商銀行等金融資產打包成立瞭螞蟻金服，並與阿裡脫離進行獨立上市，但支付依然是阿裡業務生態中一個重要的構成；相比之下，2013年亞馬遜才自建支付渠道，高盛的數據顯示，2016年亞馬遜支付（Amazon Payments）處理的交易額僅為 60 億美元。而根據艾瑞對具有經濟效益（產生手續費或營收）的交易規模進行的統計，中國第三方移動支付在2016年第四季度的交易規模為11.9萬億，其中支付寶占比61.5%——也就是說支付寶一個季度的交易就超過7萬億。
在支付業務中難以比肩阿裡背景的亞馬遜，卻有著比阿裡更為強勁的物流體系的支撐。
亞馬遜提供的資料顯示其對自建物流體系在不斷加碼，在全球部署瞭超過25個機器人運營中心，10萬臺Kiva智能機器人用於倉儲和揀貨，並開啟瞭Prime Air的無人機送貨項目；相比之下，阿裡巴巴則堅持一貫的“平臺化”思路，依托接入菜鳥網絡的物流和快遞公司進行配送貨。
兩種模式各有利弊。Gorden Lam就更傾向於後者，他認為亞馬遜的復雜物流網絡涉及昂貴的倉庫和快速交滴雞精推薦貨，阿裡巴巴作為交易發生的門戶網站，避免瞭這一問題。
根本競爭在於商業理念
但對於亞馬遜來說，這並非是一個問題。
自建物流一方面能夠節省成本，另一方面也能夠以更快的速度和更好的服務解決用戶體驗的問題——不管哪一點，都符合亞馬遜所強調的“客戶至上”的原則——這是亞馬遜內部員工守則的“第一條”。
同樣，這也是亞馬遜一切業務的出發點。貝索斯篤信《從優秀到卓越》的作者柯林斯談到的“飛輪效應”和“自我強化”，在亞馬遜，這兩點的作用邏輯就是：以更低的價格來吸引更多的顧客，更多的顧客意味著更高的銷量，還會把付給亞馬遜傭金的第三方銷售商更多地吸引到網站，這會讓亞馬遜從物流和網絡等固定投入中賺取更多的利潤，進而可以在這上面投入更多以改善效率，更高的效率又會使價格進一步降低——任何一個飛輪隻要運行順暢，就會加速整個循環過程。
事實上，客戶第一也是阿裡巴巴的價值觀，不過如果考慮到它的“讓天下沒有難做的生意”的願景，這裡的“客戶”則更偏重於賣傢。阿裡巴巴創始人馬雲在該公司6月份主辦的美國中小企業論壇上就指出：亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿裡巴巴不是。阿裡巴巴幫助別人成為電商公司。
這種差異來源於兩傢企業的基因，亞馬遜在成立的第一天就是面向消費端，而阿裡巴巴最早的網站做的是全球貿易批發的2B生意，亞馬遜會因為保證“低價”而不斷盤剝供應商造成關系惡化，而阿裡巴巴則因為平臺上的假貨問題而在2015年遭受重創。
同樣的，早期的創業基因也決定瞭兩者不同的業務增長和(100.2, -0.60, -0.59%)創新邏輯。
圍繞著消費者體系，亞馬遜在2005年就推出瞭Prime會員服務，並且把越來越多的新業務整合在內，美國的Prime會員可以享受兩日免費送達，免費的流媒體視頻和音頻等服務；在亞馬遜的線下書店，還有“Prime”會員的專享折扣；而且未來亞馬遜還準備將剛剛收購的全食超市的服務納入到Prime服務體系當中。2016年的一個數據顯示，亞馬遜在美國擁有的Prime會員數達到瞭6300萬，占到該公司美國總消費者人數的52%。
而阿裡的會員則長期散落在各個業務中：天貓和淘寶有“淘氣值”，旅行業務飛豬使用的是單獨的F會員體系。最新消息顯示，8月8日，阿裡巴巴推出首個“88會員雞精推薦節”，用“淘氣值”來一統會員體系，根據“88會員”近12個月在淘寶、天貓、飛豬、淘票票等阿裡旗下業務平臺的“購買金額、購買頻次、互動、信譽”等行為，綜合算出的得分，為淘氣值1000分以上的“超級會員”準備多重會員福利。
但相比於亞馬遜對於Prime會員的戰略高度來說，阿裡會員的效果還有待進一步觀察，有評論就指出，目前這個體系還是過於復雜。
因此，兩傢盡管業務版圖相近，但背後的驅動力卻不完全相同，這決定瞭他們對物流模式的不同選擇，對會員體系的不同部署，也決定瞭創新的不同戰略方向。如今，亞馬遜在不斷豐富其Kindle電子書以及智能音箱Echo系列，以便不斷增加與終端消費者的連接點；而阿裡的創新產品線中，則主要是面向企業燕窩推薦推出的釘釘以及YUNOS。
可以預見的是，基於賣傢或者消費者的不同出發點，阿裡和亞馬遜未來在模式上的分歧會進一步顯性化，兩者的競爭也將是模式的競爭，背後則是不同理念的競爭——這註定不會是一時的市值高低所能代表的。
在創建亞馬遜之前，貝索斯就已經是一位在華爾街嶄露頭角的金融傢，但現在的他卻仿佛刻意在與資本保持距離，他並不會像其他CEO一樣參加季度財報電話會議，並表示每年隻會花6個小時的時間跟投資人溝通，而他口中的“投資人”是指那些長期持有公司股票的價值投資者，那些短期持有的人，他把他們稱作是“交易員”。
在亞馬遜股票起起伏伏的2000年，貝索斯曾在辦公室的白板上寫出“我不在乎股票價格”，並在全體大會上說，“當股票價格上漲30%時，你並沒有感覺到比過去聰明瞭30%；反之下跌30%的時候，也不應該感覺比過去愚蠢瞭30%。”
對這樣一個強調長期投入的CEO來說，市值看起來並不算什麼大問題——未來的路還很長，對於亞馬遜來說如此，對於阿裡巴巴來說也是如此。
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