在美團收購摩拜之後，已經好久沒聽到共享單車的新聞瞭。雖然胡老師的公益沒做成，生意倒是做的挺漂亮，及時套現離去，財富自由，不帶一絲煩惱。5月21日，廣州市中院發佈公告，小鳴單車經營方：廣州悅騎信息科技有限公司已經進入破產程序，押金未退還的消費者可通過債權申報要回你的餘額+押金。然而公司都走到破產清算這步瞭，還怎麼會留下用戶的押金...
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德不配位，必有災殃。
滴滴的帶頭大哥程維，才不是一個沒有野心的男同學...
作為一個阿裡系的幹將，創業之後卻不遠萬裡來到瞭南方小鎮，收下瞭騰訊的投資，這是一種怎樣的覺悟？
程維有能力，還有想法，不僅要幹大事，還要大權力，於公騰訊有錢有流量，於私小馬哥答應瞭所有條件，包括不幹涉公司業務的獨立發展和不謀求控制權。環顧四周，能兩個都給他的也就隻有騰訊瞭，作為曾經的阿裡人，權力這種東西在阿裡系不存在的，這輩子都不可能會有的...不知道程維進阿裡的時候，當年的"聞味官"有沒有聞出不一樣的味道...
與大部分美式創業故事一樣，成功的創業都需要一段優雅詮釋“初心”的小故事，共享出行一樣：2009年，卡蘭尼克與朋友加雷特·坎普在巴黎遊玩，因為苦於打不到車而萌生瞭開發手機打車軟件的念頭，Uber公司就這樣誕生瞭，隨後，迅速成為共享出行的帶頭大哥。
德不配位，說的就是：不是壟斷的命，卻想幹壟斷的事，最終必然是用戶敢怒且敢言...謀求盈利優於優化體驗，也許這就是最致命的戰略失誤。
2005年，程維進入阿裡巴巴旗下B2B公司從事銷售工作，從1500元底薪開始，在B2B部門做一款“出口通”產品的銷售員。後因業績出色晉升，成為當時阿裡最年輕的區域經理。阿裡8年，程維的戰鬥值驚人。程維一路晉升為阿裡最年輕主管，到阿裡巴巴B2B部門最年輕的區域經理，再到支付寶B2C事業部副總經理。
這個業務模型也就決定瞭，行業的龍頭企業無論主動還是被動都必須全面的保持低毛利運營，打消新進入者的念頭，然後用大流量來孵化其他業務賺錢，就像亞馬遜，低毛利電商帶來強勁的現金流的，孵化瞭其他業務再賺錢，滴滴為瞭盈利提高毛利其實就為新進入者打開瞭空間，源源不斷的新進入者會把稍微冒頭的毛利再壓下去。
想創業的人，都是不想再當別人手中棋子的人，但是當前寡頭林立的局面容不得新勢力，要麼被收編當代理人，要麼被代理人打死...執劍人難當，程維在出行的上半場苦心經營，走對瞭每一步，維持住瞭各方勢力的穩定，不但事給辦瞭，還把權也掌瞭。
二、執劍人的平衡之道
在現在這個時點，想在一級市場拿傻錢的機會已經不多瞭，用資本催生的偽需求、假流量也會逐漸回歸理性，而那些靠資本輸血維系的業態，從哪裡來，回哪裡去...
對於很多平臺型的內容網站，長期以來遵循的原則是避風港法則：用戶上傳盜版，與平臺無關，在版權人出具侵權證明之後，平臺將內容下架，完成（通知+移除）行為之後平臺就不承擔侵權責任。這種類似的平臺免責的法律條款也大量的存在各類自稱平臺型的互聯網公司當中。
提供共享自身的成本 + 提供共享帶來的額外成本 專門提供該產品或服務的成本。
能在當年阿裡中供鐵軍中走上頂峰，毫無疑問，統一思想和執行力絕對是凌駕於絕大部分人的，這也就是滴滴能贏下出行這場地推大戰根源，共享出行是標準得不能再標準的O2O業態，如果地面不硬，雲端再軟都沒用...
為瞭獲得更大的經營性效益，必須對用戶、司機雙向收割，這就埋下瞭反滴滴聯盟崛起的群眾基礎。
責任編輯：
1、永恒的低毛利
在空姐事件過後，5月11日，交通部來瞭一篇《檢驗網約車發展的標準是人民群眾的獲得感》：
共享出行的核心還是提供瞭比現行解決方案更低成本的一個解決方案，真正推動規模增長的核心要素：還是價格，消費者才不關心共享不共享，他需要的隻是低成本且高效的出行解決方案。
2018年是滴滴的拐點之年，開年先是反滴滴聯盟的出現，讓出行這個賽道又回到當年的“凡爾登絞肉機”的補貼戰，隨後，頻繁出現的出行事故，從投資人被打，到空姐遇害事件，將積蓄已久的情緒蓬勃而出，在這種量級的負面之前，估計來10個阿裡公關部都頂不住...
如果說拿下騰訊的錢是走對瞭第一步，那關鍵的第二步就是在2014年補貼大戰最激烈的時候，引入柳傳志之女、高盛（亞洲）董事總經理柳青，作用不亞於當年阿裡引入蔡崇信，一步富，步步富，後面用融資就已經打死同行瞭。隨後就是2015年情人節合並阿裡系快的，2016年合並百度系Uber， 因此滴滴也成為瞭唯一一傢騰訊、阿裡巴巴和百度共同投資的企業。
歷史總是驚人的相似，在新一輪的暴風驟雨中，走錯一步的程維還能守住執劍人的位置麼？
在補貼下降之後，必須提供新的賣點來推動出行業務的發展，吸引更多的司機供給，在這個密閉的移動空間中，居然想出瞭社交的創意，隻能說很好，很有夢...社交是個更大的故事，但是難度也更大，所有社交平臺發展不變的真理是：起於約炮，興於炫耀，衰於雞湯，亡於廣告...
多元且互相掣肘的董事會變相的就是程維的勝利，也是程維坐穩執劍人位置的基礎，為瞭維持這種微妙的平衡，必須持續不斷的滿足那擁擠的投資人隊伍（滴滴、快滴、Uber）。為瞭獲得更大的話語權，必須加速正向的現金流甚至財務盈利，然而，這，就是一切的噩夢的開始...
無論再性感的共享經濟故事，都離不開一個簡單的基本邏輯：
作者：格隆匯·田品
在中國共享出行這個大賽道的上半場，在混亂之治中登上冰封王座的是勝天半子的幸運兒：滴滴。
出行是必然有線下密閉空間共處的時間，這也就決定瞭，很多事情發生的時候是沒辦法迅速的實施外部幹預的，即使再強的前置審查，都無法杜絕偶然性事件，更何況為瞭流量的適度放松...一旦平臺方有瞭審核的職責，事後的的連帶責任是怎麼都跑不掉的...
去年某領導的講話是：“幾年前微信剛出現的時候，相關方面不贊成的聲音也很大，但我們還是頂住瞭這種聲音，決定先‘看一看’再規范。如果仍沿用老辦法去管制，就可能沒有今天的微信瞭！”
金融監管在全面的收緊，資本市場的流動性在迅速的萎縮。
三、消失的監管紅利
就和“支付寶圈子門”事件一樣，當運營方有意無意的往那方面引導的時候（功能已經下線瞭，就不挖墳瞭），自然被玩壞就是遲早的事情，與當年“圈子門”事件不一樣的是，滴滴必然有線下密閉空間共處的時間，這也就是後來的種種悲劇的開始，已有之惡不是突然之惡...
萎縮的流動性直接導致的一個結果就是：大量的 to vc 的偽需求項目在迅速的消失，大量的以補貼驅動的偽需求無以為繼，一如當年的O2O實際泡沫，當潮水退去的時候，才發現，好多人在裸泳。
開上命運拐點的滴滴打車
在這種容錯率低的場景，必須以人性本惡的邏輯來設計，延長灰度測試的時間，謹慎再謹慎。當以共享名義外部化的種種成本逐漸加回來的時候，共享出行的故事還能性感麼？
2、躁動的估值
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一、執劍人的執念
2017年6月21日，Uber創始人、CEO特拉維斯·卡蘭尼克辭去CEO職務，這傢矽谷傳說的所有O級高管（CEO、CTO、COO、CFO...）全部真空...命運的安排總是那麼的魔幻，Uber這傢全球領先的共享出行公司居然率先把自己變成瞭一傢無人駕駛公司。
雖然互相掣肘的董事會能讓程維獨攬大權，但是一體兩面的另一面就是你也不屬於任何派系，危機來臨之際，也沒有大哥罩著你...甚至乎還有大哥會在背後美白霜推薦2017｜美白產品推薦2017推波助瀾...
在暴風驟雨般的負面之後，卡蘭尼克被踢出瞭Uber。
滴滴是唯一一傢 BAT 都有投資的公司，這是當年燒錢大戰無可奈何, 多方勢力斡旋的的結局。
共享出行，雖然看似一張大網，但是不存在顯著的規模經濟性，因為汽車的運能是不能大幅度跨區域的調度，每個城市都是一個獨立的網絡，隻要有人砸錢，聚焦在一個城市，隻要敢補貼，就能打開市場，還是那個問題，消費者需要的隻是低成本且高效的出行解決方案，如果滴滴不低成本，或者不高效，新進入者就有機會，而且他面對的隻是一個城市裡的滴滴，不是全國的滴滴。
中國的出行故事，最早可以回看 2010 年 5 月創立的易到用車，周航的夢想，最終也因另一個夢想而窒息...僅剩下他的一句“農夫與蛇的現實版”的唏噓...
然而，曾經普遍被接受的避風港法則開始向紅旗法則遷移。也就是說如果用戶的侵權行為是顯而易見的，平臺方理應知道這是侵權行為，如果任由其存在，平臺有責任，這種責任的遷移，隱含的一個底層邏輯是：平臺並不是中立的。
可悲的是，監管永遠是跟不上發展的，平臺型公司打著平臺的名義，把大量的成本、責任都外部化瞭，而外部化的成本、責任不會憑空消失，進而轉移到政府手裡，這下政府就搞笑瞭，敢情好處你們撈瞭，麻煩事都砸我們手裡瞭？因此，必須將平臺方外部化的的成本、責任給他塞回去，做不到你就別做瞭...說白瞭，政府不願意做背鍋俠，你們自己闖的禍自己背鍋去...
與Uber一樣，成功的創業都需要一段優雅詮釋“初心”的小故事，2011年秋，程維去北京出差，他在薊門橋打車，毫無疑問打不到車，毫無疑問被客戶一頓罵，然後回到傢，就會想“有沒有解決上班族早晚高峰打到車的辦法呢？”到網上一搜，發現瞭Uber，堅信“美國有的，中國以後一定會有”，2012年，程維帶著10萬、老同事王剛帶著70萬，兩人相繼離開阿裡一起創業。
共享出行這種業務平價美白面膜｜平價美白面膜推薦，天然的不存在定價權，是永恒的低毛利。
其實另一句也很有意思：“但這並不意味著政府部門可以‘放手不管’，恰恰相反，有效監管的責任比過去更重瞭。要積極探索審慎監管和社會共治的管理格局，以科學合理的監管，營造良好的市場環境，促進新產業、新業態健康發展。”
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而一些網約車平臺公司在發展壯大之後，不是將必要的社會責任扛在肩上，而是挖空心思地侵害司機和乘客利益。這些企業僅僅將網約車作為增加“流量”和“估值”的工具，沒有把人民群眾的獲得感放在心上，隻顧看投資人的臉色，不考慮乘客的感受與體驗，也不考慮司機的客觀需要。
網約車企業是運輸服務的提供者，必須承擔承運人責任和相應的社會責任。檢驗網約車發展的標準不是“流量”或“估值”，而是人民群眾的獲得感。乘客和司機是網約車企業的“衣食父母”，是其走遠做強的“資本”，正是他們的選擇撐起瞭企業的“流量”“估值”和持續發展。如果沒有乘客和司機的選擇，再大的網約車平臺終將轟然倒塌。
歷史總是驚人的相似，帶頭大哥們總有那麼一兩部《難念的經》，有的扛過去瞭就上瞭封神臺，抗不過去的也就泯然眾人瞭，隨著規模的擴張和增速的放緩，此前被增長掩蓋的問題（性騷擾、公司醜聞、惡意競爭）不能再用增長來掩蓋，終於在2017年Uber爆發瞭暴風驟雨般的負面。
回看稍早之前，中國人民銀行支付結算司副司長樊爽文的一段發言：不要把精力花在想方設法逃避規則上，而不要隻顧自己利益漠視規則。不能以為自己是大而不能倒的機構，以為自己是大而不能管的機構，置這些規則於不顧。對自己有利的就遵守，對自己不利的或者說執行起來需要有一定投入，需要做出一定調整的這些規定就不去執行。”
監管部門要的是“今日無事”，這種惡性事件的負面影響搞得監管很難受，毫無疑問，對於身在其中的玩傢，一句：“必須承擔承運人責任和相應的社會責任”，和一首《凉涼》，聽起來差不多...
流量的監管拐點已經到來。
四、消失的資本流量
5月15日在京召開瞭“健全系統性金融風險防范體系”專題協商會，會上傳出的一句意味深長的話是：要建立良好的行為制約、心理引導和全覆蓋的監管機制，使全社會都懂得，做生意是要有本錢的，借錢是要還的，投資是要承擔風險的，做壞事是要付出代價的。
然而， 正是這份當執劍人的執念，讓滴滴走進瞭這場出行戰事的中場危機。
作為躁動獨角獸，必然是要為瞭充實空虛估值而努力。
無人貨架行業始於2015年，而經資本催熟、品牌井噴的局面，卻集中於2017年。僅在2017年，十幾傢頭部玩傢的融資總額就已經超過30億人民幣。這一年，40多傢大大小小的無人貨架品牌瘋狂地融資、鋪點位，堪稱盛景。偽需求還是偽需求，也就過瞭個年，真正能保持運轉的，隻剩10幾傢。同樣的場景，自動售賣機是更成熟，更完美的解決方案，放著成熟方案不用，強行造風口最終必然還是一地雞毛...
現實世界有時候就是這麼吊詭。
原標題：開上命運拐點的滴滴打車
在 to vc 之外，to 押金 也是一個偉大的發明，在vc之外開拓瞭強大的無息融資通道，還不用還...這種明顯的監管漏洞就從行業啟動到消失都無人監管，在單車墳場圍城的時候，監管才反應過來管理押金，已經太晚瞭，再者，那單車墳場的管理成本最終還是社會來承擔，從創業者的角度來講，共享單車絕對是過去幾年間最偉大的模式：低成本賭一把，成瞭財富自由，輸瞭社會埋單...
資本驅動流量的拐點已經出現。
此前的獨角獸第一梯隊，小米已經交表準備上市，美團也傳出上市的消息，比較健康的先頭部隊已經準備瞭融大錢打持久戰瞭；即使被監管錘的七葷八素的今日頭條，抖音依然很強勁，基本盤信息流的現金流穩如狗，問題不大；而滴滴前有反滴滴聯盟在圍剿，後有監管收緊的壓力，基本盤正在被侵蝕...
擺在滴滴面前的路，一則流血上市，二則徹底站隊，兩者都需要與時間賽跑，流量的拐點已經出現，正反饋強的業態負反饋也強，謂之曰：其興也勃，其亡也忽...
結語
此前，程維在接受采訪的時候曾經說過：滴滴可能是有史以來世界上競爭最慘烈的公司，從快的到優步，競爭上我們PK掉瞭無數對手；資本層面，一傢成立5年的公司要去協調BAT、協調全世界的資本；政策層面，國傢對互聯網+雖表示“鼓勵創新、審慎包容”，但我們仍遠比任何一個創業公司都要艱難。滴滴第一天就是在這樣的環境下成長起來的。所以，我們已經習慣瞭。
在回應美團切入打車領域時，隻是輕描淡寫的說瞭一句：爾要戰，便戰。
戰鬥，也許就是執劍人的宿命，有形的、明確的對手並不可怕，因為他是具象的，是有招式的，最可怕的對手其實是看不見的對手，一旦站在人民群眾的對立面，接下來洶湧的輿論會淹沒一切，還好滴滴的熱點被另一個預期淵源頗深的熱點所掩蓋，一樣是深陷輿論的漩渦，這種戰役對品牌的傷害是無法衡量的。
此前，當輿論還在為打倒出租車而歡呼的時候，更壟斷的滴滴又做瞭什麼？在互聯網的世界裡，任何失誤都會被劇烈的放大，以滴滴的體量，必然隔三差五都會有負面，洶湧的民意即使噴死瞭滴滴，下一個起來的專車又會有什麼不一樣？
歷史上，每當一個更大的壟斷打破舊的壟斷，歡呼過後，隨之而來的是更大更徹底的收割。
暴秦無度，壟斷作惡，周而復始。
與大部分美式創業故事一樣，成功的創業都需要一段優雅詮釋“初心”的小故事，“初心”永遠隻是“初心”，“生意”始終還是“生意”。
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